ответ:
Если он Вас еще не узнал - делаете обычный деловой звонок, заранее приготовив повод.
Например,
а) «Я Вам высылала коммерческое предложение, скажите, какие позиции Вас могли бы заинтересовать?» (мягкий вариант)

б) «Я Вам высылала коммерческое предложение, скажите, какие позиции Вас заинтересовали?» (жесткий вариант)

в) «Вы успели ознакомиться с нашим предложением? … Что заинтересовало? …У нас сейчас идет акция на некоторые позиции…»

г) «Вы успели ознакомиться с нашим предложением? … Что заинтересовало? …У нас сейчас появились новые виды стеллажей…»
Могут быть и другие варианты.
Кстати, между делом можно сказать, что голос кажется знакомым, и спросить, не работал ли он в такой-то фирме :)

ответ:
Процесс продажи уcлуг, в частности рекламы,действительно отличается от продажи товаров. Дополнительная сложность состоит в том, что услугу (в отличие от товара) невозможно потрогать и оценить, и даже эффективность рекламы для другой компании не является показателем, поскольку у разных компаний может быть разная целевая аудитория.
Потому доверие клиента к менеджеру, предлагающему разместить рекламу, приобретает еще большее значение. Возможно, не стоит ограничиваться лишь телефонными переговорами, а переходить от них к личным встречам.
В двух словах сложно дать общие рекомендации, поскольку продажи по телефону - сложный многоэтапный процесс, и ошибка на одном из этапов может перечеркнуть успешную работу на всех остальных.

Разберем сложности:

1.Нет доверия к рекламе вообще, в частности к вашей газете, к Вам.
2.Непонятно, а нужно ли вообще размещать рекламу, в частности у вас.
3.Был неудачный опыт работы (реклама не сработала).
В начале разговора необходимо отработать эти стереотипы клиента, получить «кредит доверия».

Соблюдайте правила установления контакта:

1.Узнайте информацию о фирме, в которую звоните, и дайте понять, что Вы понимаете специфику их компании (нам часто звонят по рекламе и даже не знают, чем мы занимаемся. Встает вопрос: «А почему я тогда должен поверить заявлениям, что будут учтены мои интересы).

2.Обработайте потенциальные возражения
Пример: «Многие из тех, у кого когда-то не сработала реклама, о ней больше и слышать не хотят. Вот, что мы предлагаем….»

3.Продемонстрируйте свой профессионализм.
Для этого Вам необходимо знать типичные проблемы (трудности) отрасли, в которой работает компания, озвучить их и предложить решение.
Пример (как бы я продавал тренинг продаж для менеджеров по рекламе): «Обычно клиенты всегда сомневаются в эффективности рекламы, стоит ли вообще этим заниматься, и если стоит, то не могут понять, какой газете (журналу) отдать предпочтение. В этой ситуации менеджер должен четко дать критерии оценки рекламных предложений, «отстроиться» от конкурентов, и дать готовое решение. Этим техникам мы и будем обучать на нашем тренинге».

Если будете выполнять даже эти правила, то Вам существенно проще станет общаться с клиентами.
И приходите к нам на тренинг. Среди предлагаемых нами программ есть тренинг "Алло! Продажи по телефону!" и тренинг "Эффективные техники продаж: телефонные переговоры и личные встречи".
Более подробную информацию о них вы можете найти в разделе "Тренинги и семинары", а о времени проведения ближайших мероприятий - в разделе "Расписание" нашего сайта.

ответ:
Процент с продаж не всегда является эффективным стимулом. Существуют люди, предпочитающие не напрягаясь получать небольшую зарплату, нежели выкладываться "на все 100" за хорошие деньги. Для них нужно изыскивать другие способы мотивирования.
Зарплата сотрудников ограничивается разницей между всеми затратами и конечной ценой на товар. Условия рынка могут меняться, и руководство бывает вынуждено идти на столь непопулярные меры, как снижение процента с продаж.
Ухудшение условий не приведет к улучшению деятельности работающих сотрудников - они начнут подыскивать себе другое место.
Но снижение процента параллельно с увеличением плана может быть обусловлено и другими причинами. Возможно, компания вкладывает большие средства в рекламу, организацию торговой точки, поддержание конкурентоспособных цен. Эти мероприятия значительно облегчают процесс продаж. В этой ситуации снижение процента при увеличение плана - мера вполне обоснованная.

ответ:
Не следует путать инициативность с активностью и креативностью, а применение технологий вовсе не исключает применение любого из этих качеств.
Активность - это энергичность и работоспособность, качество, полезное в любой деятельности. Оно обусловлено выраженностью движущих мотивов, желаний и потребностей. Кстати, у "роботов" желания отсутствуют - они просто выполняют программу.
Креативность - творческий потенциал, способность находить нестандартные решения. У "роботов" тоже отсутствует, иначе задача искусственного интеллекта давно была бы решена.
Креативность выручает продавца в нестандартных ситуациях, и было бы расточительно использовать этот ресурс там, где существуют отработанные годами алгоритмы, например, при завязывании шнурков. Технологические подходы позволяют стандартизировать большую часть аспектов взаимодействия продавца и покупателя, освобождая творческий потенциал для решения действительно уникальных задач.
Инициативность - качество лидера, способного и стремящегося управлять. Инициативность необходима руководителю и человеку, занимающемуся индивидуальной деятельностью. Инициативный человек на исполнительской работе либо быстро сделает карьеру и станет руководителем, либо будет до пенсии конфликтовать с начальством.
Возможно, инициативный продавец сможет добиться больших объемов продаж, нежели "технологичный", но из-за своего стремления к доминированию не преминет воспользоваться этим, чтобы поставить руководство в зависимость и выдвинуть свои условия.
Это деморализует команду, нарушает процессы управления и отрицательно сказывается на имидже компании, стабильности доходов и ее конкурентоспособности.
Обратите внимание на наш Business Personality Test. В нем есть три разных шкалы: "лидерство и инициативность", "энергичность и работоспособность" и "творческий потенциал", которые помогут вам сделать правильный выбор.

ответ:
В нашей компании работают не только преподаватели и бизнес-тренеры, но и профессиональные психологи, имеющие опыт групповой и индивидуальной работы в самых различных областях, в том числе, и в качестве коуч-тренеров. Длительность и стоимость индивидуальной работы зависит от задач, которые вы ставите. Свяжитесь с нами, и мы обсудим это более конкретно.

ответ:
Наша методика обучения продавцов и менеджеров - единый трехступенчатый процесс, включающий предтренинговую диагностику, собственно, обучение, и послетренинговую оценку.
Сначала мы проводим ряд акций "Тайный покупатель (клиент)". В зависимости от используемых способов продаж это могут быть личные визиты специально подготовленных людей или их переговоры с менеджерами по телефону. В процессе этих акций выявляется не только специфика компании, но и слабые и сильные стороны в организации процесса продаж, работе менеджеров и продавцов. На основании этого выясняется, кого и чему следует обучать, составляется программа тренингов. После тренинга с помощью тех же акций производится оценка изменений, отражающая эффективность проведенного обучения.

Иногда в ходе предварительной диагностики выясняется, что проблема не в квалификации продавцов, а в организации бизнесс-процесса. Тогда тренинг проводить рано - необходимо вводить организационные изменения, менять систему управления и мотивирования. Об этом можно прочитать в статье "Тренинг или консалтинг", размещенной на сайте в разделе "Статьи".

ответ:
В первую очередь следует четко разделить функции:

1. Формирование первоначальной базы из различных источников для обзвона
2. Массовый обзвон с целью выяснения потенциального интереса ("холодный" обзвон)
3. Работа с заинтересовавшимися потенциальными клиентами с целью завершения сделки ("дожим" клиента, "продажа по телефону")
4. Прокладка кабелей, доставка материалов и оборудования и другая техническая работа
5. Консультации квалифицированных специалистов
6. Настройка и обслуживание оборудования

Если вы продвигаете услуги в основном посредством рекламы, то пункты 1 и 2 можно исключить, введя вместо них фунциии менеджера по рекламе, но пункты 3 - 6 в любом случае остаются в силе.

Следует четко определить долю каждой из функций в общем процессе, сколько людей необходимо для их выполнения и, главное, каких. Часть функций в небольшой команде может совмещаться, но ни в коем случае не следует возлагать на одного человека квалифицированную и "механическую" работу, поскольку для них должна быть предусмотрена принципиально разная система оплаты и мотиваций. При таком разделении критерии подбора сотрудников и выбор мотиваций для каждого станут более определенными, и в этом Вам помогут материалы нашего семинара "Как измерить сотрудника" и тест BPT, который можно бесплатно скачать с сайта.

Разделение функций позволит снизить требования к квалификации сотрудников, а, следовательно, и к размеру оплаты их труда, а также облегчит заменяемость. Увеличение штата, произведенное по этому принципу, не приводит к увеличению фонда заработной платы.

Перечень обязанностей следует обозначить в должностных инструкциях и фирменных стандартах и использовать их как критерии оценки качества работы и, соответственно, размера оплаты. Это, по сути дела, и будет основой материального стимулирования, а нематериальные способы мотивации можно выявить с помощью нашего теста или индивидуальной экспертной оценки.

ответ:
Полезность тренингов командообразования зависит не только от качества проведения, но и от состояния и задач фирмы. Например, если штат небольшой и сформировался из друзей и единомышленников, то в таком тренинге нет необходимости. Но когда компания вырастает, и основным критерием приема на работу являются не личные симпатии, а профессиональные качества, такой тренинг помогает распределить роли, наладить взаимодействие в команде, избежать многих конфликтов и разногласий. Особенно это важно для управленческого звена.

Следует учесть, что любой тренинг не способен решить всех вопросов, и часто "нестыковка" в действиях сотрудников обусловлена не отсутсвием "командного духа", а неэффективной системой организации бизнес-процессов и управления. Потому, прежде чем принимать решение о целесообразности того или иного тренинга, следует провести консалтинг и оценку персонала, хотя бы в экспресс-варианте.

ответ:
Методика W.Learning изначально разработывалась для оценки перспективности долговременного обучения студентов, поскольку, как известно, многие из них так и не заканчивают ВУЗов, и средства оказываются потраченными впустую. Сейчас на Западе эта методика стала "модной фишкой", разрослась до неимоверных размеров, как когда-то саентология, и претендует на роль панацеи во всех областях - от личной жизни до государственной экономики. В России она непопулярна, поскольку ее "краеугольный камень" - фактор настойчивости - является не организующим, а скорее мешающим фактором в постоянно меняющихся российских условиях. Здесь нужна не настойчивость, а гибкость.

Наша методика базируется не на модной социально-философской доктрине, а на практическом опыте. В частности, тест Business Personality Test (точнее, батарея тестов, объединенная в одной программе) разрабатывался в соответсвии с реальными запросами руководителей и менеджеров по персоналу в тесной связи и сотрудничестве с ними.

ответ:
Ситуация, когда фирма вырастает из семейной или дружеской компании достаточно распространена. И одного энтузиазма и личного влияния руководителя становится уже недостаточно - требуется вводить четкую структуру управления.
Данная проблема решается тремя способами

1. Обучение руководителя
2. Введение четких должностных инструкций и фирменных стандартов
3. Назначение управляющего, топ-менеджера

Причем, эти три способа не исключают друг друга, а могут применяться в комплексе. Какой из путей предпочтительнее, сложно сказать заочно, не зная текущего положения дел в компании, не общаясь с сотрудниками и самим руководителем. Все это решается в процессе консалтинга.