 Наталья Баршева - руководитель компании REKANA.
Как руководитель компании, на что в первую очередь вы сейчас обращаете внимание, выбирая людей, которые будут работать у вас?
В любом деле самое главное - это желание человека расти, развиваться работать. Поэтому я стараюсь набирать в свою команду людей, которые стремятся к этому и хотят этого. Людей, у которых горят глаза. Если человек по природе жесткий исполнитель он тоже может работать у нас на должности, предусматривающей исполнительскую работу, по четко прописанным должностным инструкциям, и мы не ждем то такого человека ничего большего. Но в моей команде, которая принимает управленческие решения, работают люди способные генерировать идеи наравне со мной независимо от должности, которую они занимают в компании. Я бы сказала, что это люди желающие изменить мир. Конечно, я понимаю, что мы можем изменить мир лишь до определенной степени и в той конкретной сфере, в которой мы работаем. Например, мы можем изменить мир своего бизнеса. Специалисты, работающие у нас, любят своих клиентов, любят их продукцию, видят перспективы их развития, представляют, к чему придет эта компания через некоторое время в результате нашего сотрудничества. Я, как руководитель, считаю эти качества самыми главными, и у нас работают именно такие люди.
 Кирилл Киселев - независимый эксперт, директор по закупкам с опытом работы в розничных сетях kika/Hoff, АШАН, М.Видео.
Многие представители мебельного бизнеса в России жалуются на недостаток квалифицированного персонала для мебельной отрасли. Для них это становится большой головной болью. Ка, по-вашему, можно решить эту проблему и на что стоит обращать особое внимание при подготовке специалистов для мебельных компаний?
Да, действительно, есть некоторый кадровый голод у мебельщиков, и эта тема активно обсуждается в рамках форума. Я бы предложил некоторые идеи для быстрого решения данной проблемы. Во-первых, можно привлечь квалифицированных людей с соседних рынков: у них уже будет базовая подготовка, останется дать им только специализированные знания, связанные с мебельной спецификой. Поэтому можно обратить свой взгляд на рынок сотовой связи или электроники. Во-вторых, я считаю необходимо обучать персонал мебельных компаний в специализированных кадровых центрах. Руководители компаний должны отобрать сотрудников с высоким КПД и организовать для них последующее обучение. Специалистов мебельщиков нужно «затачивать» под потребности современного рынка.
 Елена Мизинова - ведущий консультант Международного Мебельного Кадрового Центра. Бизнес тренер, экс- руководитель отдела обучения и развития персонала ТД «Кухни Мария», возглавляла отделы обучения компаний «Столплит», DEPO.
Вы сказали сегодня интересную фразу относительно персонала работающего в мебельных российских компаниях: Мир меняется, а Д’Артаньяны (герои прошлого) остаются. Если сейчас мы находимся на стадии 30 лет спустя, что же делать в такой ситуации?
Любая компания проходит некоторые этапы развития и ее персонал должен развиваться вместе с ней. Иногда могут понадобиться новички, которые двинут компанию вперед, иначе она начнет медленно умирать от медленно действующего яда старого мышления и бюрократии. Очень важно, чтобы сотрудники компании были эмоционально заряжены на работу, на развитие, на движение. Могу привести пример из китайской философии. У мудреца спросили: Что лучше, твердое или, наоборот, гибкое и мягкое? И старик, открыв рот, сказал: Посмотрите, у меня было 32 красивых твердых, белых зуба, и они выпали, а язык как был, так и болтается до сих пор. Я тоже считаю, что гибкость и мягкость необходимы для развития любой компании. С другой стороны, нужны и старожилы и даже несколько бюрократов, которые будут стабилизировать фонтанирующую активность эмоционально молодых сотрудников. Необходимо иметь разумное соотношение людей разных категорий, которое обеспечит общий баланс, нужный данной компании.
 Мурад Калаев – директор по стратегическому маркетингу компании Форема – Кухни.
Как, с вашей точки зрения, нужно готовить квалифицированные кадры для современных мебельных компаний? На что в этом процессе нужно обратить особое внимание?
Мне кажется, сейчас нужно обучать молодых и перспективных людей, которые могут спокойно общаться с клиентами, представляя объективные преимущества товара, соответствующие потребностям человека, не стремясь что-то ему навязать, или, как говорится, «впарить». Можно опять привести в пример компанию «Apple». Все ее сотрудники сами пользуются техникой «Apple», и она им нравится. Я считаю, самое главное, чтобы люди, продающие какой-то продукт, любили его, сами пользовались им, хорошо знали его и искренне оценивали высокий уровень качества этого продукта. Кроме того, на современном рынке труда становится очень актуальным такое человеческое качество, как доброта. Злые или агрессивные люди не могут эффективно работать. Если человек добрый, лояльный, спокойный – с ним можно иметь дело. Все необходимые профессиональные знания ему можно дать достаточно быстро. Кроме того, доброму человеку не нужно будет объяснять многие вещи в процессе работы: он сам, например, знает, что клиенту нужно позвонить через месяц, узнать как у него дела и т. п. Я считаю, что доброта – это очень существенное качество. Современное молодое поколение также отличается адекватной социальной настроенностью. Я имею в виду здоровую часть молодого поколения – людей, которые стремятся к развитию, любят свою деятельность, свою работу и с удовольствием этим занимаются. Есть бриллиантовое правило, которое мне нравится: Обращайся с любым человеком так, как ты хочешь, чтобы обращались с тобой. Мне кажется, это правило надо применять в любом деле. Слово «впарить» нужно выводить из лексикона продавцов. Их нужно учить рассказывать об объективных качествах товара и помогать покупателю - удовлетворить его объективную потребность.
 Сергей Александров – основатель и генеральный директор «Международного Мебельного Кадрового Центра» ММКЦ.
Ваше мнение о подготовке персонала для российской мебельной отрасли?
Я считаю, что персонал – это «троянский конь», который проник в бизнес, и сделал его владельцев и руководителей скованными в мышлении и зависимыми от капризов сотрудников. И виноваты не сотрудники, а руководители, которые подменили управление поиском идеального персонала, волшебных пилюль мотиваций и одного единственного правильного решения, которое все изменит. Пора заняться системной организацией своего бизнеса, регулярным менеджментом и перестать затыкать дыры в неорганизованных бизнес-процессах людьми! Я не против персонала. Я против подмены реальной работы управленца мечтами о хороших сотрудниках, которые сами придут, сами все сделают, сам вам деньги заработают. Приведу несколько фактов для обоснования своей позиции. И сделаю это на примере нашего флагмана – продавцов и менеджеров по продажам. Обычно, менеджеры не продают весь ассортимент?
Как правило, у них есть «любимый», он же более легкий для продажи …
Всегда появление стажера на торговой точке - это провал в продажах.
Конечно, он не может все знать сразу. Но надо ли его готовить сразу в продавцы и долго-долго ждать результат? В продажах длительного цикла (в отделе по работе с дилерами, например) менеджер только через 3, а то и 6 месяцев выходит в нормальный рабочий цикл?
Типичная ситуация для оптового отдела продаж – это когда приходит новый менеджер и ему говорят: нарабатывай себе клиентскую базу.
И вот он, бедный, три месяца мыкается, процентов 60 разочаровываются в себе, в компании, в такой работе и, ничего не наработав, уходят. Оставшиеся какие-то результаты получают, часто не очень хорошие. Все это время мы, по сути, спонсируем сотрудника и не знаем, какой результат, в конце концов, он покажет, начнет ли когда-нибудь продавать?
И часто любая его продажа – это как некая удача.
Чтобы научить его всему, потребуется очень много времени. Практика показывает – от 3-х до 6-ти месяцев.
Часто руководитель продает тем клиентам (и в тех ситуациях), когда менеджер не может.
Чем отличается поведение руководителя на переговорах от поведения менеджера? Правильно, уверенностью!
А откуда она берется? Правильно, из знания товара, рынка, конкурентов.
Так что тогда надо сделать? Мотивировать менеджера или обучать? Правильно, обучать, так как иначе «заставь дурака (то бишь, неученого) Богу молиться, он и лоб расшибет!»
Тогда почему вместо организации системы корпоративного обучения, руководители думают о разработке волшебной системы мотивации, которая сделает неуча профессионалом мебельных продаж??!
Мебельным компаниям, во-первых, нужны не люди, а технологии, которые встраивают персонал в процесс продаж! Поэтому надо садиться и начинать их создавать. Чтобы, повторюсь, избежать всех тех проблем, которые выше перечислены.
Во-вторых, нужны разработанные стандарты общения с покупателями, чтобы менеджеры говорили фразы, максимально влияющие на потенциального покупателя, а клиент гарантированно получал необходимую информацию!
Я считаю, что в основе бизнеса лежат, в первую очередь, высокоэффективные технологии и бизнес процессы, которые, что очень важно, не требуют высокой квалификации. А под них надо подбирать соответствующий персонал и обучать его. В построении такого бизнеса мы готовы помогать!
Регистрируйтесь на семинар Александрова С. А. "Как привлечь новых клиентов. Принципы формирования отдела продаж по поиску и привлечению новых клиентов"
|
